Zu viel. Zu wenig Personal. Kein Ausweg? – Was General Counsel und Rechtsabteilungsleiter wirklich beschäftigt – und wie sich der Druck strukturell lösen lässt.

Dieser Beitrag ist anders gemeint

Die meisten Artikel auf diesem Blog richten sich an Entscheider, die Legal-Budgets verantworten: CFOs, CEOs, Geschäftsführer. Sie handeln von Kosten, Strukturen und strategischen Entscheidungen rund um externe Rechtsberatung.

Dieser hier nicht.

Dieser Beitrag richtet sich an diejenigen, die mittendrin stecken. An General Counsel und Leiterinnen von Rechtsabteilungen, die täglich zwischen regulatorischem Druck, internen Erwartungen und strukturell zu knappen Ressourcen balancieren. An Menschen, deren Job eigentlich darin besteht, Risiken zu managen – die aber selbst in einer Risikoposition arbeiten, die niemand so nennt.

Es geht nicht darum, Lösungen zu verkaufen. Es geht darum, die Lage ehrlich zu benennen.

Die Position, die niemand versteht – außer denen, die sie innehaben

Wer noch nie eine Rechtsabteilung geleitet hat, versteht nicht wirklich, wie sie funktioniert. Von außen sieht es einfach aus: Anfragen kommen rein, Antworten gehen raus. Das Bild, das intern oft herrscht, ist das der Bremse — der Abteilung, die Nein sagt, die Prozesse verlangsamt, die Risiken sieht, wo andere Chancen sehen.

Was von innen unsichtbar bleibt: die Bandbreite. Der General Counsel, der morgens die Vertragsverhandlung mit einem koreanischen Tier-1-Lieferanten begleitet, mittags die Frage beantwortet, ob der neue Betriebsrat-Wahlprozess ordnungsgemäß läuft, und nachmittags prüft, ob die geplante Marketing-Kampagne wettbewerbsrechtlich hält. Ohne Puffer. Ohne Vorlaufzeit. Mit einem Team, das seit drei Jahren dieselbe Größe hat, während das Unternehmen gewachsen ist und die Regulierungsdichte sich verdoppelt hat.

Das ist keine Klage. Es ist eine Beschreibung. Und sie trifft auf die große Mehrheit der mittelständischen und auch größerer Rechtsabteilungen in Deutschland zu.

Die Schere, die sich nicht schließt

Es gibt eine Entwicklung, die sich in den letzten Jahren beschleunigt hat und die in ihrer Konsequenz noch nicht ausreichend diskutiert wird: Die Komplexität des regulatorischen Umfelds wächst schneller als die Kapazität der Rechtsabteilungen.

Das LkSG hat neue Sorgfaltspflichten eingeführt. Der AI Act stellt Anforderungen an KI-Governance, die neu sind und komplex. NIS2 verlangt Cybersicherheits-Compliance mit juristischer Beteiligung. Die reformierte Produkthaftungsrichtlinie erfordert eine Überprüfung von Vertrags- und Dokumentationsstandards. Die DSGVO bleibt, entwickelt sich weiter und wird zunehmend vollzogen. Das Hinweisgeberschutzgesetz hat Whistleblower-Systeme zur Pflicht gemacht. Das Lieferketten- und Nachhaltigkeitsrecht ist im Umbau.

Jedes dieser Themen für sich wäre handhabbar. Alle zusammen, gleichzeitig, ohne Kapazitätszuwachs: das ist die Lage. Und sie wird nicht besser.

Headcount-Aufbau wird in den meisten Unternehmen durch Budgetprozesse gebremst, die legal als Kostenstelle behandeln. Externe Beratung ist teuer und löst das Kapazitätsproblem nicht strukturell — sie verschiebt es, solange das Mandat läuft. Und die eigenen Leute? Gut, loyal, überlastet. Fluktuation ist die stille Konsequenz, die sich niemand leisten kann, aber wenige aktiv adressieren.

Was wirklich auf dem Schreibtisch landet

Es gibt eine Liste von Aufgaben, die kein General Counsel in der Stellenbeschreibung seiner Abteilung findet, die aber regelmäßig anfallen: Projekte, die zu groß für das Tagesgeschäft sind, aber zu klein für ein echtes externes Mandat. Themen, die juristisch komplex sind, aber nicht das Kerngeschäft der Abteilung darstellen. Implementierungen, die einen Anfang, eine Mitte und ein Ende haben — aber niemanden, der sie von A bis Z führt.

Die Einführung eines Vertragsmanagement-Systems. Die Überarbeitung aller Lieferantenrahmenverträge nach einem Regulierungswechsel. Der Aufbau eines internen Compliance-Programms nach LkSG. Die Vorbereitung auf NIS2. Die Anpassung der AGB nach der PLD-Reform. Das sind keine Daueraufgaben. Es sind Projekte. Und Projekte brauchen Projektstruktur — nicht die halbe Aufmerksamkeit einer ohnehin vollen Stelle.

Der Projektjurist als Entlastungsventil – strukturell gedacht

An dieser Stelle könnte man einfach sagen: Holt euch Projektjuristen. Aber das greift zu kurz, wenn man nicht erklärt, warum das strukturell sinnvoller ist als die Alternativen.

Die Kanzlei löst das Kapazitätsproblem nicht. Sie löst das Wissensproblem für den Moment — und produziert dabei Abhängigkeit und Kosten, ohne institutionelles Wissen im Unternehmen aufzubauen. Das Ergebnis ist oft dasselbe Mandat im nächsten Jahr, für dasselbe Thema, weil intern nichts geblieben ist.

Die Festanstellung löst das Kapazitätsproblem dauerhaft — aber nur wenn Headcount genehmigt wird, was dauert, und nur für ein Profil, das man heute kennt. Was in sechs Monaten gebraucht wird, weiß man nicht.

Der Projektjurist löst das Kapazitätsproblem dort, wo es entsteht: beim konkreten Projekt, mit dem konkreten Profil, für die konkrete Laufzeit. Er bringt externes Wissen mit, arbeitet sich ins Unternehmen ein, produziert ein Ergebnis — und hinterlässt Strukturen, Vorlagen und Dokumentation, die bleiben. Kein laufendes Mandat. Kein Headcount. Kein Wissensverlust beim Projektende, weil das Wissen ins System eingebaut wurde.

Das ist kein Kompromiss. Es ist die strukturell richtige Antwort auf eine strukturell begrenzte Aufgabe.

Was das in der Praxis bedeutet

Für General Counsel bedeutet das konkret: Den eigenen Projektrückstand ehrlich kartieren. Welche Aufgaben warten seit Monaten auf Kapazität, die nicht kommt? Welche regulatorischen Themen sind bekannt, aber nicht angegangen? Welche Vertragslandschaft ist überfällig für eine Revision?

Dieser Rückstand ist der Ausgangspunkt. Nicht für ein Kanzleimandat, das die Themen begleitet. Sondern für ein Projekt, das sie abschließt.

Ein erfahrener Projektjurist, der das Themenfeld kennt, braucht keine lange Einarbeitungszeit. Er kennt die regulatorischen Anforderungen. Er weiß, wie man ein Projekt strukturiert. Und er hat keinen institutionellen Anreiz, es zu verlängern.

Das ist der Unterschied.

Ein letztes Wort

General Counsel und Rechtsabteilungsleiter sind keine Verwalter. Sie sind strategische Funktionen mit operativem Druck — und sie verdienen Werkzeuge, die diesen Druck tatsächlich reduzieren, statt ihn umzuverteilen.

Projektjuristen sind kein Wundermittel. Aber für die beschriebene Situation — zu viel Regulierung, zu wenig Kapazität, zu viele Projekte ohne Projektstruktur — sind sie das passgenaueste Werkzeug, das der Markt gerade bietet.

Der erste Schritt ist, die Aufgaben zu benennen, die warten. Der zweite ist, sie jemandem zu übergeben, der sie erledigt.